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Identidad
El momento decisivo más fundamental requiere que los líderes aborden un problema de identidad personal que tiene serias implicaciones para su futuro. Leyendo las vidas de grandes personas, descubrí que su primera victoria fue sobre ellos mismos. El autoliderazgo fue visto como su responsabilidad número uno. «Cuanto más altos los líderes ascienden en la escala corporativa, mayor es su carga de responsabilidad y la necesidad de reevaluarse a sí mismos y a sí mismos». (Fairholm, 1997, pág. 6). Una vez que haya dominado el autoliderazgo, hay muchos consejos para liderar a otros. El liderazgo sobre los demás es el tema de cientos de libros y cursos. El autoliderazgo incluye la identidad propia, la autorregulación, el desarrollo personal y es esencial para lograr nuestras metas, incluso si nunca dirigimos a otra persona. London (2001) afirmó que “las personas necesitan conocerse a sí mismas y comprender su entorno para poder adaptarse y aprender”. (pág. 27).
Es poco probable que los líderes que no se entienden a sí mismos tengan una visión precisa de los demás, ni serán sensibles a los sentimientos, necesidades y actitudes de los demás. «Para ser efectivos, los líderes necesitan conocer sus habilidades y capacidades y cómo los demás responden a ellas». (Londres, 2001, pág. 29). La identidad se refiere a cómo los individuos se ven a sí mismos en relación con los demás, en particular:
• Conciencia de sí mismo: cómo se comporta habitualmente o cómo lo perciben los demás;
• Autocomprensión: reconocimiento de fortalezas, debilidades, necesidades y emociones;
• Autoconciencia: conciencia del comportamiento y los sentimientos;
• Autoevaluación: identificación de capacidades y habilidades;
• Autoconfianza: la capacidad de lograr resultados positivos.
Algunas personas se conocen bien, se fijan metas realistas pero ambiciosas y se esfuerzan por alcanzarlas. Otros buscan experiencias y desafíos como oportunidades de aprendizaje y valoran a los demás como modelos a seguir y fuentes de retroalimentación. London (2001) argumentó que «la clave para un liderazgo eficaz es la capacidad de cuidarse a sí mismo y emitir juicios precisos sobre cómo los demás le responden». (pág. 32).
Definiendo quién eres
¿No sería bueno conocer las claves para obtener percepciones más perspicaces y una toma de decisiones más inteligente? Sus preferencias personales dan una idea de su orientación de liderazgo. En qué enfocas tu atención (extroversión o introversión), la forma en que recibes información (sentimiento o intuición), la forma en que tomas decisiones (pensar o sentir) y cómo tratas con el mundo exterior (juzgar o percibir). Cada combinación de preferencias se caracteriza por su propio interés, valores y don único. Algunos aspectos de su estilo de liderazgo pueden incluir estar orientado al desempeño, ser disciplinado, confiable, directo y racional.
Identificación de desafíos
El Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI) fue desarrollado como parte de un proyecto de investigación de Jim Kouzes y Barry Posner que comenzó en 1983. Querían saber qué hacen las personas cuando están en su «mejor estado» para liderar a otros. A partir de este proyecto, evolucionó el Modelo de Desafío de Liderazgo. Con base en un análisis de los mejores casos personales, desarrollaron un modelo de liderazgo que consiste en lo que Kouzes y Posner llaman cinco prácticas: 1) cuestionar el proceso, 2) inspirar una visión compartida, 3) empoderar a otros para actuar, 4) modelar el camino, y 5) alentar el corazón. La escala de calificación de comentarios de LPI va del 1 al 10 y consta de encuestas realizadas por usted y tres colegas. Kouzes y Posner (2002) argumentaron que «Enseñar una visión, y afirmar que se comparte una visión, es un proceso de involucrar a los votantes en conversaciones sobre sus vidas, sus esperanzas y sueños». (pág. 143).
Crea un mapa para mejorar
Para lograr la superación personal, ya sea física, mental o espiritualmente, los líderes deben dar los pasos necesarios para lograr lo que quieren lograr. “La gente no solo tiene una estrategia ganadora; convertirse en su estrategia ganadora. Derivan su identidad de esto porque su estrategia ganadora es la fuente de los resultados que están disfrutando en este momento». (Hargrove y Renaud, 2004, p. 110). Al identificar posibles desafíos de empoderamiento, priorización y enfoque, es importante identificar las fortalezas y los recursos necesarios para mejorar el desempeño en estas áreas para que se pueda crear una hoja de ruta para mejorar su desarrollo de liderazgo.
El primer desafío potencial es el empoderamiento. Los líderes están listos para tomar el mando y guiar a las personas en tiempos difíciles, pero hacerlo puede permitir que los seguidores se vuelvan demasiado dependientes de ellos. El lugar de trabajo de hoy necesita empleados que puedan tomar decisiones, puedan encontrar soluciones a los problemas, puedan tomar la iniciativa y sean responsables de los resultados. «El empoderamiento es una forma fundamentalmente diferente de colaborar». (Jaffe, 1991, pág. 4). ¿Cómo se debe fomentar el empoderamiento? Hacer que los seguidores se sientan responsables de hacer el trabajo y hacer que la organización funcione mejor. «El nuevo empleado es un solucionador de problemas activo que lo ayuda a planificar cómo hacer las tareas y luego hacerlas». (Jaffe, 1991, pág. 4).
El segundo desafío potencial es la priorización. Los líderes pueden hacer muchas cosas, incluso en medio de la confusión, y usted está listo para tomar la iniciativa. Sin embargo, los líderes no siempre dedican tiempo estratégicamente y priorizando tareas. Esto puede resultar en que las personas sean arrojadas en demasiadas direcciones. “El líder determina cuándo y dónde será más fuerte la influencia de los individuos, y luego deriva formas de dirigir el control sobre el equipo y enfocar la actividad en el logro de las metas del equipo”. (Snair, 2003, p. 101). ¿Cómo deben priorizar los líderes? Estableciendo objetivos claros, medibles y realistas y definiendo medidas. «A medida que las personas comienzan a lograr metas y resultados, aumentan sus niveles de confianza y comienzan a establecer metas aún mayores para ellos y su organización». (Hunter, 2004, p. 205).
El tercer desafío potencial es mantenerse enfocado. Los líderes están ansiosos por aceptar decisiones por adelantado y pueden trabajar rápidamente para institucionalizar el cambio. Sin embargo, los líderes luchan por mantenerse productivos frente a nuevos obstáculos cuando falta orientación. Lograr que todos en su organización estén en la misma página enfocados en sus prioridades actuales siempre es un desafío. Los líderes deben mantenerse enfocados a través de una comunicación clara, regular y oportuna. Mai (2003) argumentó que «La comunicación de liderazgo eficaz es la herramienta más poderosa para gestionar cambios y transiciones en su organización». Minimiza el miedo, la parálisis y la insatisfacción, que a su vez pueden perjudicar el desempeño de la organización.
Además de los tres desafíos potenciales identificados anteriormente, siempre existe la necesidad de una superación personal continua en el desempeño físico, mental y espiritual. El desarrollo personal debe expandir todos los aspectos de la conciencia humana: física, mental y espiritual. Fairholm (1997) afirmó que necesitamos organizaciones «… que no solo brinden capacitación y orientación sobre cómo hacer el trabajo, sino que también involucren a los empleados en el aprendizaje continuo y el desarrollo personal de sus habilidades». (página 10)
Mejorar la forma física
«La aptitud física no solo es una meta que vale la pena con beneficios positivos en el trabajo, sino que un sentido de comunidad positiva y comunidad establece el tono que se transfiere al entorno laboral». (Cox, 2002, pág. 162). Hubo un tiempo en que la Marina de los EE. UU. introdujo programas de acondicionamiento físico obligatorios e implementó programas que no motivaban ni inspiraban a los marineros. Pero nos hemos movido hacia un programa de preparación física que «se enfoca en el acondicionamiento físico individual y pone un nuevo énfasis en el liderazgo de mando para ayudar a crear una cultura de acondicionamiento físico en toda la marina». (Mueller, 2000, pág. 1).
Mejorar el rendimiento mental
Nuestro cuerpo, emociones, mente y alma conforman la persona completa. Solo tratando con cada parte del todo podemos tener salud plena. Nuestra situación no controla cómo pensamos o sentimos, pero la forma en que pensamos determina nuestra situación. (Ver Sal 38: 3, Prov 13:12, Prov 14:30 y Prov 17:22.) La vida es un viaje en el que la mente es el conductor, el cuerpo es el vehículo y el alma es el pasajero. Todos están vinculados y no puedes completar tu viaje sin los demás. Si bien es un hecho que nuestra condición física afecta nuestro estado emocional y mental, también es cierto que la forma en que pensamos, actuamos y sentimos afecta nuestra condición física.
Si una persona está mentalmente incapacitada, los efectos del estrés adicional, hasta su desempeño físico y emocional, también están en riesgo. La culpa, la tristeza, la ira, la tristeza, la frustración, el dolor y la angustia pueden causar enfermedad y degradación mental. Muchas personas dividen su vida espiritual en una caja separada o en un tiempo específico para el culto y no integran la espiritualidad en su vida diaria. Pero la oración actúa como base para la meditación y debe estar en el centro de nuestra vida. «… muchas personas derivan la valentía moral y la fuerza interior de una base espiritual». (Departamento del Estado Mayor. 2004, p. 46).
Mejorar la eficiencia espiritual
La relación entre liderazgo y espiritualidad no siempre es automática y necesita ser nutrida constantemente. Quiénes somos es más importante que lo que sabemos. Lo que hacemos con nuestro conocimiento determina quiénes somos. Fairholm (1997) ha sugerido que el liderazgo “…es cuestión de tocar el alma de las personas, no de controlar sus acciones. Liderazgo es conectar con otras personas a nivel emocional.” (pág. 7). Las personas reaccionan a lo que sus líderes sienten por ellos. La espiritualidad debe guiar nuestros valores personales y la importancia que le damos a nuestra vida. El objetivo debe ser renovar constantemente nuestra conexión espiritual y aplicarla a todos los aspectos de nuestras vidas.
Forjando un camino hacia el autoliderazgo
Además de lucir bien por fuera, debemos estar seguros de sentirnos hermosos por dentro. Ya sea a través del ejercicio, la meditación o la oración, todos queremos permanecer fuertes, independientes, confiados y felices. Queremos ser productivos y sentir que estamos dando sentido a nuestra vida todos los días. Los goles son geniales. Son nuestro incentivo para tener éxito. Ya sea que nos fijemos grandes metas generales o simplemente tratemos de apegarnos a pequeñas metas como parte de nuestra rutina diaria, hay formas de mantener y lograr todas las metas de su vida. Luchar por el progreso, no la perfección. El arte de convertirme en la persona que quiero ser es un trabajo en progreso y una curva de aprendizaje continuo.
Bibliografía
Cox, Danny. (2002). Liderazgo en el calor. Blacklick, Ohio: McGraw-Hill Inc.
Departamento del Estado Mayor Militar. (2004). Manual de campo de liderazgo del ejército de EE. UU. Blacklick, OH, EE. UU.: McGraw-Hill Companies. Recuperado el 11 de noviembre de 2005, de http://site.ebrary.com/lib/regent/Doc?id=10083648&ppg=60.
Fairholm, Gilbert W. (1997). Capturando el corazón del liderazgo: espiritualidad y comunidad en el nuevo lugar de trabajo estadounidense. Westport, CT: Greenwood Publishing Group, Incorporado.
Hargrove, Robert A. y Renaud, Michel (2004). Su entrenador (en el libro): Superar los desafíos más difíciles de liderazgo, negocios y carrera que enfrentará. San Francisco, California: John Wiley & Sons, Inc.
Santa Biblia (1985). El estudio bíblico King James. Grand Rapids, Míchigan. Corporación Zondervana.
Cazador, James C. (2004). El principio de liderazgo más poderoso del mundo: convertirse en un líder servidor. Westminster, MD: Grupo editorial de la corona.
Jaffe, Dennis T. (1991). Empoderamiento: una guía práctica para el éxito. Menlo Park, CA: Tecnología Crisp Course.
Kouzes, James M. y Posner, Barry Z. (2002). Desafío de liderazgo. Tercera edicion. San Francisco, California: Jossey-Bass Books.
Londres, Manuel. (2001). Desarrollo de liderazgo: caminos hacia el autodescubrimiento y el desarrollo profesional. Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Incorporated.
Mai, Roberto. (2003). Un líder como comunicador: Estrategias y tácticas para fidelizar, focalizar esfuerzos y estimular la creatividad. Saranac Lake, Nueva York: AMACOM.
Mueller, Teniente Ingrid (2000). Navy lleva la cultura del fitness a nuevos estándares. Pensacola, Florida. Asuntos Públicos del Comando de Marina. Consultado el 1 de noviembre de 2005. [http://www.chinfo.navy.mil/navpalib/news/navnews/nns00/nns00013.txt]
Snair, Scott. (2003). Detener la reunión ¡Quiero irme! Cómo eliminar las reuniones interminables mejorando la comunicación, la productividad y la eficiencia del equipo. Blacklick, OH: McGraw-Hill Professional.
